———— 发布时间：2024-07-26 编辑：j9九游会首页入口 阅读次数：————
央广网北京1月14日消息 提到巴奴，很多人会想到，“毛肚火锅”“产品主义”“公开挑战海底捞”这些关键词。可以说，巴奴是火锅品类细分化打法的发起者和代表者，也是利用差异化战略突围的搅局者，因此它也备受业界关注。
尤其是在呷哺呷哺、海底捞等餐饮巨头因受疫情影响接连宣布关掉部分门店整顿的情况下，巴奴却传出加速全国布局的消息，更是让业界对它另眼相看。
巴奴是如何挖掘并一步步夯实自己差异化的竞争力？巴奴的今天都是“产品主义”的功劳吗？巴奴是如何通过“对标海底捞”的品牌战略迅速打响知名度的？
观察君深度剖析一下巴奴的成长史，看看这个“搅局者”能带给我们哪些经营智慧。
2021年是巴奴创立的第20个年头，作为一家火锅直营连锁品牌，巴奴目前拥有85家直营店，分布在北京、上海、西安、苏州、南京等20多座城市，但河南仍是其大本营，50多家店都在河南省内。
2021年6月，巴奴在郑州举办了周年庆祝活动。在活动上，创始人杜中兵再一次强调了其创办巴奴品牌的初心，以产品为根，要做就做到极致。
围绕这个初心，20余年来，巴奴的经营理念越来越清晰坚定，经营策略也越来越切实可行，当然，这个过程也体现了杜中兵的商业智慧。因此，巴奴的成长之路或许对每一个经营者都会有启发。
观察君梳理巴奴过往20年的发展后发现，巴奴的发展历程大体可以分为三个阶段：
2001年，杜中兵在河南安阳开了第一家火锅店。他说当时的初心很简单，就是自己喜欢吃火锅，也想让家人和朋友吃上好火锅，而且开火锅店能真正体现自己的价值，比之前做焦化生意在酒桌上做销售的工作有意义。
杜中兵火锅店的生意很火爆，但当时这家店跟街上的其他火锅店并无二样，直到一次偶然的发现，让他决定改变经营策略。起因是有一天逛海鲜市场，杜中兵发现，市场上的毛肚都是用火碱泡发的，而自家门店也购买过这种食材，当时几乎整个火锅业都采用火碱发制毛肚，因为大家都认为“顾客哪里知道什么是真正的好食材，你给他准备什么他就吃什么……”
开火锅店的却不能给顾客提供安全的毛肚食材，杜中兵觉得不能原谅自己。于是从这时开始，杜中兵铁了心只做安全食材。
他要求采购人员买干毛肚回来自己用开水发，还跑到重庆找新的毛肚发制方法。一次偶然的机会，杜中兵听说西南大学的李洪军教授研发的“木瓜蛋白酶嫩化”（Papain）技术，可以保证毛肚等干货泡发时的新鲜度，同时又卫生安全。于是巴奴就以此为基础研发了绿色毛肚。
当时市面上的重庆火锅，绝大多数都使用老油做锅底，但巴奴绝对不允许用，为了还原地道重庆火锅味，杜中兵也想了很多办法。比如把料炒好放上一个月，发酵后再拿去炒新料，味道就和老油的味道差不多了。
安全问题解决了，但又出现了新的问题——食材成本过高。比如，当时巴奴的锅底要收18元，而其他火锅店则是免费的；巴奴的毛肚只有四两便要价18元，而其他店的毛肚八两才要价12元。
刚刚起步的巴奴，还是一家名不见经传的小店，却推出这么高的产品定价，顾客是很难接受的。
“这该怎么办呢？逼着我们去搞宣传。”杜中兵说，首先跟顾客讲巴奴的毛肚为什么贵，每个台位上都放绿色毛肚的宣传册；其次是搞对比，把绿色毛肚和碱发毛肚摆在一起，向顾客科普毛肚知识；巴奴还投入大量的广告宣传来引导顾客亲身体验，通过这样的方式一点点奠定了巴奴在安阳市场上的地位。
2003年，巴奴坚持绿色健康火锅的理念受到了很多媒体的关注，此后，巴奴的生意越来越好，开始出现了顾客排队用餐的情景。
之后的五年里，巴奴在安阳陆续开出了五家店。而杜中兵也渐渐发现，当时安阳其他的火锅店几乎都关掉了，只剩下巴奴一家独大。这让他坚定了做好产品的初心，也让他有了往外扩张的信心。
2008年底，巴奴制定了五年发展战略，决定进驻省会城市郑州，未曾想，巴奴却在郑州遇到了火锅赛道中最强劲的竞争对手——海底捞。
海底捞在2002年就已经进驻了郑州，到2008年底，海底捞在当地已经有了7年的客户积累，也早已通过热情周到的服务赢得了很多顾客的喜爱，稳坐郑州市场火锅老大的宝座。
巴奴作为后来者，也不可避免地学习起了海底捞，“说实在的，我们也就差没提供擦鞋、修指甲这样的服务了”，按杜中兵的线年海底捞，可是越一心想超越，却越沾不着边。
杜中兵一度有点灰心，“我们有信念，凡事努力，产品、味道不在海底捞之下；我每天工作15个小时，天天在店里给员工做培训，跟员工一块吃、一块干。我一个老板干得连人家一个职业经理人都不如！”
痛定思痛，杜中兵发现问题没有出在态度和能力上，而是出在战略和方法上。他开始找朋友聊，找专家帮忙，进行了方方面面的研究，其中他一个重要的动作就是做市场调研。
通过调研后发现，当问到顾客为什么来巴奴时？他们大都回答一句话：你家的毛肚、菌汤好吃啊。
一语惊醒梦中人。杜中兵又回想到，最初在安阳的时候，别人家的火锅店不收底料费，但巴奴收；毛肚也比人家贵很多，但也赢得了顾客的认可。凭什么？靠的就是巴奴在原材料和产品品质上绝不妥协的态度。
通过此次调研结果，巴奴明确了自己产品的核心竞争力，开始砍菜单、聚焦毛肚，把“巴奴火锅”改名为“巴奴毛肚火锅”。同时将十几家店铺的广告语都调整为：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
最初定位毛肚的那段时间，杜中兵也忐忑，“对于四川、重庆之外的众多消费者来说，毛肚完全是个冷门菜品，巴奴火锅改为巴奴毛肚火锅，会不会让人家以为那是一锅毛肚呢……”尽管异常担心，但杜中兵已经想明白了：跟在别人后面走，注定是没有未来的，巴奴必须走出一条属于自己的道路。
有关巴奴改名的声音，有的拍手叫好，有的冷嘲热讽，不过实实在在形成了话题，形成了公关，形成了口碑。表面上，巴奴是在告别海底捞，其实，它是以挑战者的姿态，用“产品”的标签区别行业固有的“服务”标签，形成差异化竞争。
经过产品的迭代升级，到了2014年，在郑州，巴奴的客单价、上桌率都差不多能赶上海底捞了。杜中兵也在此时形成了自己更加系统的经营理念。
2015年，杜中兵首次提出了“产品主义”的概念，之后他更是频频在公开演讲以及品牌营销中讲述巴奴产品的故事。
从最初模仿海底捞，到找到自己的差异化定位，巴奴用了10年。这是巴奴发展的第二个阶段，也是脱胎换骨的一个阶段。
2018年，巴奴北京首店落地悠唐购物广场（现在北京已经开了7家），2019年上海环球港店营业（现上海有2家），2020年12月巴奴南京首店开业（现南京共有2家），2021年11月，巴奴华南首店落地深圳。
在此期间，巴奴也不断地进行着全面优化，升级了品牌定位、供应链和管理模式。
2020年，巴奴调整了定价和门店设计，并确定了“服务不过度，样样都讲究”的理念。
用杜中兵的话说，那些真正懂食物、讲品质的顾客，他们直达食物本源，注重食材和工艺。这类人群更专注、更会生活、更具有消费力，也愿意为好产品买单。
什么才是好产品？一般餐饮企业认为，一个菜品再好吃，顾客再满意，如果供应链管理成本太高，或者不稳定，他们就不会做。但杜中兵认为如果顾客需要，他们会竭尽全力开发出成本合适的新菜品。
对产品的极致追求，倒逼巴奴建立强大的供应链和中央厨房。2021年5月，巴奴耗资1.5亿的新中央厨房建成投产，占地50亩，可满足近百家直营门店同时供应。
在他看来，第一代供应链是以麦肯为代表的餐企，采用“添加剂+冷冻”的工业化方式来做标准化，是为了最大程度地降本提效。第二代供应链是随着中餐连锁店的崛起而建立的中央厨房模式，理念还是标准化，提倡所谓的去厨师化，用料包炒菜。而第三代供应链，更加强调食材天然和新鲜，尽最大努力为消费者提供更好的食用体验。
杜中兵用三句话总结了“餐饮业第三代供应链”的理念：能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜。“完全回归中国人吃饭的传统”，杜中兵说，这也是巴奴接下来要集中精力做的事。
从上述发展轨迹中不难看出，巴奴在创业的前十几年并不耀眼，转折点发生在2013年，从这一年开始，杜中兵砍掉多余枝干，开始往品牌的“根部”发力，砍掉加盟店，只做直营店；死磕菌汤和毛肚，主打差异化定位。
外界也容易把巴奴的成功归因到产品主义身上，巴奴把产品做到了极致，做出了典范和影响力。
有一次观察君在成都采访一个火锅品牌，走进创始人的办公室，看到他桌上铺着巴奴的菜单，而他正在专心研究。他说身边不少火锅老板都在学巴奴的产品主义，还时常打飞的到郑州巴奴门店考察。可见“产品主义”的影响力。
但事实上，巴奴的崛起并不止产品主义的功劳，更大的因素是战略谋划的成功，是杜中兵本人的品牌思维和战略能力作用的结果，这里面既包括开创了毛肚火锅这个“市场中有心智中无”的新细分品类，也包括深度践行“产品主义”，夯实差异化品牌特色；同时在品牌营销上采取了对立（海底捞）战略，快速制造影响力。
如今，很多餐饮经营者都明白打造品牌的重要性，餐企的品牌意识不断增强。在供应饱和的餐饮市场，认知效率决定商业效率，改变人们对品牌的认知，商业效率将得到天翻地覆的变化。
杜中兵在很早就悟透了这个道理，早在2016年，他就不断强调，“不懂品牌，那一辈子就是傻干”；“品牌力才是竞争壁垒”；“有品牌力才有溢价，有溢价才能推动创新”；“品牌思维就是品牌驱动一切，永远品牌为大，就是死啃品牌这一头”。
产品主义就是一种品牌思维。杜中兵说，品质决定产品基础，品牌决定产品高度，品牌才是支撑你把高品质的产品卖到全世界的保障。
他把品牌分为阴阳两面，“阳”是关于有形的“物”，讲的是品质和功能，可有品质的商品未必能杀出重围，还要有“阴”，就是无形的“神”，关于信仰、价值观、情感和美。虚实结合、阴阳相生的东西才是品牌。
塑造品牌就需要品牌管理能力，而品牌管理最重要的是定位，即做什么和不做什么一定要有所取舍。比如2013年巴奴砍掉90多家加盟店，只做直营，每年损失1000多万元的收益也毫不动摇。
有了专属的定位，后续很多事情都会好做很多。巴奴这几年发展得快，原因只有一个，就是把所有力量都聚焦到毛肚火锅这个更加细分的类别上来，从而更容易成功。
开创新品类的品牌有两个优势，第一是更容易占领消费者心智，第二是在消费者心智中，后来者都是模仿者。
事实上，很多餐饮人都知道，毛肚火锅并非巴奴的首创，重庆火锅历史上就叫毛肚火锅，即以毛肚为主涮品的火锅。老重庆人们一直把毛肚火锅推崇为最具代表的、最正宗美味的重庆火锅。
只是市场上彼时并没有一个主打毛肚火锅的知名品牌，可以说，毛肚火锅属于一个“市场中有心智中无”的新品类，巴奴率先占领它，因此获得了巨大的品类红利。
通常对于餐饮企业而言，要找一个市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类并不困难。在定位系列丛书《品牌战略》中，作者总结：创新品类的关键在于心智，如果企业在创新品类的同时没有奠定心智中的先行者的基础，那么成为市场上的先行者也无优势可言。而品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系。
也就是说，不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领先者而非先烈。而巴奴恰恰做到了这一点，“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”这句广为流传、大获成功的广告语，就是最佳证明。
其实那次改名之后杜中兵就一直思考，为什么一个小小的调整会给巴奴带来这么大的力量？他结论是，虽然调整前也做了一些事，但没有真正让顾客体验和认知到你的差异化。
所以巴奴改名后就把模仿海底捞的服务全部删掉了，如送眼镜布、舞面等。把重心放在毛肚上，重新梳理（砍菜单），着力打造巴奴的产品特色，全面围绕毛肚重新构建差异化，而正是通过这个品类战略方法，巴奴由此成功建立了“毛肚火锅=巴奴”的消费认知。
为什么在那个时候提出产品主义？据杜中兵透露，是因为2012-2015年是餐饮业最为“迷乱”的3年，“快时尚派”“互联网派”“场景派”等炙手可热的餐饮流派轮番上演“一夜爆红”的剧情，唯独缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。所以杜中兵提出了“产品主义”，他认为产品才是餐饮企业的根，是餐饮品牌发展的基础。
如今，经过多年深耕实践，杜中兵逐渐完善了产品主义的核心理念，大概有四层：品质、独特性、情怀/故事、信念。
第一层是品质，这点无需多说，是产品主义最基本的门槛，也是产品主义最底层的部分。在杜中兵看来，中央厨房是食品的“安全阀”，品质的“稳定器”，这也是为什么巴奴斥资1.5亿建设央厨的原因。
第二层是独特性。巴奴产品的独特性体现在火锅菜品的原创性上。为什么强调独特性？因为独特就意味着差异化，意味着高溢价。杜中兵认为，在火锅红海中，仅把产品品质做好是远远不够的，只有具有了独特性的产品，才能让顾客持续认同，才能给品牌带来更高的溢价空间，从而为企业带来更多价值。
第三层是故事/情怀。产品它不单单是一种食物，就像到北京要吃烤鸭，到西安要吃羊肉泡馍，一个小小的产品，有时候代表着一个城市的符号，承载的是人们的情感归宿。
巴奴给很多产品都讲出了具象化的故事。比如其主打产品毛肚；因为高低不一让杜中兵发脾气的井水黄豆芽；比如在户外种植、冰天雪地里生长的笨菠菜等。观察君认为，讲出具象化的故事其实也是一种顾客需求的洞见，因此那些能调动人情感的产品更容易被打造成爆品。
第四层是信念/战略。产品不仅是某一个人或某一个部门的事，而是企业内部的文化和理念，是一种流程和机制，这样才能真正地让产品更好地去迭代、创新。
对于产品主义的理解，杜中兵认为主要看老板自己，“如果仅仅就是为了做生意，那产品就是赚钱的工具，如果当成一份事业，那产品就是你生命的全部，是一生要讲的故事。”由此可见产品主义理念对于巴奴的重要性。
虽然产品主义被杜中兵定义为“在市场上立足的核心竞争能力”，“一种排他性的战略力量”，但观察君认为巴奴品牌的崛起并非只是产品的功劳，还有50%是营销。
也正是从那句广为人知的广告语开始，杜中兵体会到了“对标海底捞”的强大威力，由此也启发了巴奴确立了对立的营销战略，使得品牌势能进一步爆发。
对立战略可以让品牌与既有的领导者产生好的关联效果，起到借助领导品牌建立认知的作用。
《品类定位》一书中提到，有效的对立面战略，既要找到领导者的战略性对立面，也要寻找战略性弱点，而战略性弱点通常隐藏在战略性优点的背后，所以首先要分析领导品牌的战略性强势，然后反其道行之，这样的攻击点将令领导者无法有效反击。
杜中兵可谓是使用对立战略的个中好手。既然海底捞将自己与服务主义深度捆绑，巴奴就在它的对立面产品主义上下功夫，并且通过营销手段引发关注度。
具体巴奴是这样操作的，比如2017年，海底捞官方微信推文《为什么海底捞只卖血旺？》，称鲜鸭血“虽然好吃，质量却很难把控，很容易出现细菌超标”，所以还是要吃血旺。7天之后，巴奴发推文：《巴奴为什么能卖鲜鸭血？》，明显是在反击海底捞。推文称，鲜鸭血管控难，但是由于顾客喜爱，巴奴就想办法去实现，不能让顾客委曲求全。
还比如，海底捞的特色菜品和服务之一是现场表演抻面。巴奴就推出“好面不用舞，天然零添加”的拽面，含沙射影地表达“只有放了添加剂的面才会舞来舞去舞不断”。
2020年11月，有网友质疑海底捞的一些菜品和摆盘方式与巴奴类似，有抄袭巴奴的嫌疑，巴奴立即回应称，“欢迎海底捞加入巴奴产品主义的阵营”。后来有美食博主坦言整场事件其实是预谋的策划，背后是被谁主导的自然不言而喻。
2021年2月，巴奴将slogan更新为“服务不过度，样样都讲究”，也非常明显地延续了以往的对标套路。既打击了海底捞服务中隐藏的弱点，又强化了自身的优势。
这种对立的做法很容易引发媒体的关注传播。譬如消费者经常可以看到“没有巴奴，海底捞就不进步”“巴奴叫醒海底捞”这类文章标题。此外，巴奴还通过出书（《产品主义：火锅黑马的超越之道》），在得到上开课《跟着巴奴学做供应链》，杜中兵进行公开演讲等方式一步步夯实产品主义的影响力。
实际上，巴奴与海底捞的体量相差甚远，红餐品牌研究院数据表明，截止日前，巴奴毛肚火锅的门店数为85家，海底捞的门店数量为1400多家，海底捞门店数足足为巴奴的17倍多。
但是，通过持续不断的对标式营销，巴奴给外界树立了一种“革新者”的心智，如今的品牌知名度和商业价值，已经不亚于很多拥有几百家门店规模的品牌。
与此同时也有不少人质疑巴奴，认为它是依靠“碰瓷”海底捞才获得知名度，但在观察君看来，商场如战场，巴奴只是采取了更加有利于自己的竞争战略，这只能说明领导者高明。
在外界看来，是产品主义让巴奴成功了，但观察君认为巴奴的成功实际上是对立战略的成功，而产品主义正好是服务主义的最佳标的，所以产品主义才成了巴奴对抗海底捞的核武器，也可以说是巴奴从整个火锅市场突围的有效捷径。
看清了这一点，观察君就理解了很多餐饮老板学习产品主义的原因，也许他们不能取得像巴奴那样的成功，但也并非毫无益处，毕竟餐饮的根就是产品。随着消费升级的出现，以及在像巴奴、西贝这类高举产品主义大旗餐企的带动下，如今把产品做好已成为餐饮业的生存之道，谁率先顺应趋势，谁就可能获得更多产品品质红利。
2021年11月份，当海底捞宣布年底前关闭约300家不盈利的店面后不久，就传出巴奴已经与B轮融资方开始接洽，未来一年，将一改从前的“慢节奏”，加速扩张，一年内实现门店数量翻倍的消息。
观察君没有找到确切的消息来源，不知是否属实，还是巴奴“故技重施”的一次对标营销，但不可否认的是效果是好的，又引发了媒体的一波自来水关注。
巴奴很擅长品牌营销，在产品方面也有过硬实力，但在当下的火锅市场红海中，要加速全国扩张却并非易事。在观察君看来，再厉害的对手也有弱点，就像巴奴能找到海底捞的对立面，其实在竞争者看来，巴奴的对立面也比较明显。
随着产品主义的深入践行，巴奴对极致产品的标准越来越高，要品质势必就得放弃速度。就比如巴奴强调菜品新鲜，央厨实施“一天一配”，这就很大程度上限制了开店速度，因为央厨覆盖不到的地方，就开不了店。
还比如，产品主义是打产品的概念，除了菜品，巴奴对门店设计、就餐环境等也有较高的标准，所以选址、装修、审验等流程很自然会被拉长，开新店的速度就快不起来。
而且在2021年6月份，杜中兵在一次活动中曾表示，即使巴奴接触了资本，也不会快速扩张，三年内会依旧聚焦一二线城市。
同样是产品主义的深化，巴奴做更有品质的产品，提供更舒服的就餐环境，必然意味着更高的成本，只能提高售价才能保证利润，所以巴奴近两年提出“服务精英”的口号，即聚焦于愿意花钱买品质的部分消费者，这也算一种精准营销。
观察君发现，巴奴在郑州的人均在130~150元，而在北京、上海人均已经达到了170~190元，南京的人均则介于这二者中间，可以说，巴奴的人均算是目前大众火锅里较贵的，而定位中高端的湊湊在上海的人均也仅仅是150元左右，捞王的人均也仅在140元左右。
高人均势必会劝退一部分消费者。郑州的朋友就跟观察君表示，2021年入冬后他去过好几家巴奴就餐，都没有看到排队现象，他认为“社会精英”毕竟是少数。
尤其是在疫情后时代的餐饮市场，消费者们往往更加青睐于一些性价比更高的火锅品牌，尤其是在消费能力弱的城市，这种趋势更甚，所以也难怪巴奴的扩张只聚焦于一二线、产品特色不明显
巴奴是毛肚火锅的开创者，同时也带火了这个细分品类，但随着鸭血火锅、卤味火锅、鸭肠火锅等食材火锅层出不穷，以及牛肉火锅、椰子鸡火锅、涮羊肉火锅、泰式火锅等地域特色火锅的崛起，毛肚火锅已经明显特色不足了，新品类给消费者提供了更丰富的选择，也极大地分流了川渝火锅原本的顾客群体。
观察君翻看了大众点评中上海、北京、深圳、郑州等地的火锅热门榜前五的品牌后发现，巴奴毛肚火锅的热度明显低于火社火锅、周师兄和珮姐老火锅。
同时，毛肚火锅中也涌现出了更有亮点的后来者，比如碧桂园旗下的“天降Ai”火锅餐厅，也是以毛肚为主打，虽然其毛肚、小油条等菜品的摆盘，甚至火锅的锅形，都与巴奴相似，但它的科技色彩浓厚，高科技智能机器人应用广泛，采用云轨小车“从天而降”送菜，给顾客提供了新鲜体验。
由此也有网友指出，巴奴的不少原创菜品都声名在外，确实很经典，但菜品的创新速度，远远赶不上竞争对手的模仿速度。在大众点评上，网友对巴奴的评价除了环境好、菜品新鲜之外，也出现不少诸如“菜品中规中矩”“无特色”等反馈。
当然，定位高端火锅，虽然有高溢价和可观的利润，但肯定不能像海底捞那样做“铺天盖地”的生意。随着餐饮赛道细分化时代的到来，为覆盖低端市场，巴奴火锅也在向下布局，与主品牌形成错位，提升市场渗透率，寻找新的增长点。
比如杜中兵之子操盘的超岛串串火锅，人均110元左右，2020年夏季亮相，如今在北京已有4家店。此外，巴奴还投资了小火锅品牌“桃娘下饭小火锅”，人均只有33元，更偏向快餐风格。
此举很容易让人联想起，海底捞也在试水各式小吃快餐项目，但不同的是，海底捞的内部孵化本质是磨练培养人才，为整个海底捞集团的发展赛出优秀的管理者。
而巴奴推副牌则是验证自身20年积累的战略经验，把巴奴毛肚火锅的品牌打法复制到其他副牌上去，如果行得通，那所有品类都可以再创造一个巴奴。因为杜中兵曾说过，所有餐饮品类都值得重做一遍。
虽然二者的出发点不同，但却是殊途同归，目标都是把门店开遍全国甚至世界各地。而他们最终比拼的也都是组织力，因为竞争的本质就是人才的竞争，当大家都掌握差不多的生产要素，这时候谁的效率高谁就能胜出，而人才、组织力是决胜效率的关键。从这个角度看，巴奴距离海底捞的差距仍然很大。
但观察君仍然很佩服巴奴，不是因为它很擅长做营销，很擅长造势，而是因为它把品牌使命定义为“变革中国餐饮”的这种格局。给自己定了那么高的标准去打造第三代供应链，就冲这一点，就值得为他点赞。而且，巴奴用20年时间摸索实践出来的品牌打法，也启发了很多餐饮经营者。
最后观察君想说，对于巴奴的战略，对于产品主义，实际上都是企业内部不断迭代的系统概念，外界并不能看清全貌，解读难免“盲人摸象”，所以各位看官暂且一看即可。
