———— 发布时间：2024-07-15 编辑：j9九游会首页入口 阅读次数：————
苹果公司，是我们都耳熟能详的全球伟大企业之一。但在1997年，这家公司也曾遭遇危机，几乎快走到失败的边缘。
柯林斯曾向乔布斯发问：“为了从黑暗边缘走出来，你首先做了什么?是什么带来了希望?”
柯林斯以为他会谈到面向用户的操作系统，或Mac的巨大潜力，或其他一些超酷的产品创意。然而，这些都不是乔布斯的答案。
他发现公司有很多“正确的人”。这些员工散布在公司各处，不露形迹。乔布斯重建苹果公司的首要任务——就是找到他们，找到这些满怀热情的、信仰坚定的“正确的人”。
人们总是把乔布斯的绝地反击，与iPod、iPhone联系在一起。但事实上，正是这群“正确的人”，将苹果公司打造一家历久弥坚的伟大企业，并创造出了伟大的产品。
在今天，我们看到很多企业对技术、市场和产品高度重视，但常常忽略人才选拔和识别的重要性。
事实上，找到正确的人，是企业取得成功的基石。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。
著名管理专家吉姆·柯林斯，通过25年的研究，用12个问题，揭示了企业从平凡到卓越的12条经过验证的基本法则，被称之为“吉姆12问”。
其中，第二条原则，被广泛归结为4个字—— “先人后事（First Who Then What）。”
“卓越企业的管理者，不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里；相反，他们首先请合适的人上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定去向哪里。”
概括来说，就是我们是否实践了“首先选择正确的人上车，并坐在正确的座位上”这一原则？
这个原则，不能简单理解成“合适的人，担任合适的职位”，也不仅仅是建立一个伟大的团队，或是寻找天才员工。
这里的关键词是“首先”：首先保证正确的人上车，坐到正确的座位上；同时让错误的人下车，然后才决定车往哪里开。
吉姆不断强调“先人后事”，是企业必须严格遵循的原则：不仅要得到正确的人，更重要的是“让谁做”这一问题，先于“做什么”这样的决策。得到合适的人，先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题。
上世纪70年代末，库利刚接任富国银行CEO，正值美国银行业取消管制的风暴期，他知道整个银行业将被颠覆。
“我不知道，不仅因为这是个错误的问题。我不会先弄清楚车往哪里开，然后再让人们上车。不，我要做的是完全相反的事！
在正确的人上车坐到关键座位上，以及错误的人下车之前，我将不会去计划，车该往哪里开。
只有当正确的人坐到关键座位，错误的人下了车之后，我才会将注意力转移到车行的方向这个问题上。”
在预测未来方面，卓越的企业，并不比平庸的企业做得更好，卓越企业拥有的是“为无法预测的事情，做好准备的能力”。
所以，你要做的最重要的决策，不是制定你的登山策略，而是选择你的登山伙伴。无论如何，在关键时刻，伙伴们都会想方设法救你的命。
面对这样的挑战，企业必须将每一个关于“做什么”和“怎么做”的问题，转化为“谁来做”的问题。
“我们发现管理者被告知‘人，是公司最重要的资产’，其实并不是那么正确的。正确的人，才是最重要的资产。伟大的愿景，如果没有辅以伟大的人才，就会变得毫无意义。”
管理上一直在探讨一件事——“企业关乎人和战略，关乎人和业务，到底哪个是第一原则？”最后的结论是人更重要。
如果用对了人，就可能证明选择的战略和业务是对的。如果选错了人，把事搞砸了，就很难证明战略和业务是否正确，也许战略和业务的选择并没有问题，关键是用错了人。
选人用人是做企业的关键，要先人后事。选对了人，可以说一对百对；而选错了人，则会一败涂地。
先让正确的人上车，再决定车开到哪里。这里有一个前提，当我们衡量“对的人”时，是跟企业的大方向有关系的。选人，不能脱离这个企业的战略方向和战略目标。
VUCA时代跟过去有一个最大的区别——就是市场变了，你的企业方向与战略都变了，你按原来计划找的人可能不合适了。
你很难完全坚守最初的这个企业战略，只能随着大环境去改变。这就是为什么更强调——我们先招正确的人。
那么我们至少先把他请上车，而不能让他到竞争对手那里；有了这样的人才，我们下一步调整、更新战略，也有信心、有底气了。
如何识别正确的人，并发挥他们的价值和作用？其中重要的路径，就是构建起适合企业的人才盘点模式。
人才盘点这项工作本身并不直接产生价值，只是对人才现状的一个梳理，是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。
很多人简单的把人才盘点，归类为公司员工的“信息汇总”，这是一种错误的想法。
事实上，通过专业与系统的分析，人才盘点能精确地总结出员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
拥有正确的人，远比拥有合适的商业创意更重要！而人才盘点，正是为了企业能高效且精准的找到“正确的人”。
软指标带来硬结果。所谓硬结果（数据），就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。
做人才盘点的一个目的，就是要形成公司的人才观，建设起公司的人才体系，来支撑公司的长远发展。
其中最重要的是解决公司人才结构的问题，做到缺什么，补什么，让正确的人去到正确的位置。
实现人与事，人与岗的最佳配置，才有可能让一个人干得最好，把自己的作用和能力全部发挥出来，从而实现人生最大的价值，创造出高绩效。
人才盘点可以用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。
通过对核心岗位和专业人才的盘点，企业可以制定更准确的人才复制和发展策略，确保关键岗位有合适的人才储备。核心岗位的人才盘点，有助于明确岗位要求，形成岗位画像，从而更好地进行人才选拔和培养。
企业在组织变革和业务发展时期尤其需要人才盘点，它能帮助企业确保关键岗位有合适的人才，支撑组织的变化和发展；识别并配置最合适的人才，以支持新业务的发展。
而在稳定期，定期进行人才盘点，有助于企业保持对人才现状的清晰了解，及时发现和解决潜在问题。这种持续性的评估和优化，有助于企业在激烈的市场竞争中，保持灵活性和优势。
总的来说，人才盘点是基于组织战略来定义人才、识别人才和培养人才的行动，并不是为“过去”盘点，它是为组织的“未来”而盘点。
然而，虽然有很多企业都在做人才盘点，但“成功者少，平庸者众”。中国企业要做好人才盘点，需要注意以下5个关键成功要素：
你必须确保你做的人才评价是准确的。对内部人才的评价，相较于外部招聘，有更高的准确度要求，否则就会影响内部氛围。
领导共识意味着组织用人，不仅仅是走流程，而是通过对人才的深刻洞察，来促进业务发展，因此需要有高层的识人用人共识。
高层的认知和判断，往往是更重要的。高层觉得所评价的人才是正确的，比你实际评价准确而领导不认可更有价值。这一点尤其重要。
人才管理是组织的核心能力，人才盘点的方法、工具、流程，尤其是能力需要内化沉淀。
最后，通过项目和培训，反复教育和影响组织内部的各级管理者，使他们具备识人用人的意识和能力。
人才盘点要谈与业务相关的事情，而不是在内部没有共同语言，让人困惑的专业方法。
例如，评价人才后，需要考虑他的特质如何影响他在新兴市场的表现、处理客户问题的能力、或在研发中的表现，而不是单纯的汇报专业术语。
组织的竞争优势，源于团队的不断进步，因此人才盘点也应以发展为导向，帮助人才成长。
人才盘点，需要组织内部的员工，看到盘点对他们的价值，这样他们才会愿意积极配合。
作为皮克斯的联合创始人，也是曾经与乔布斯合作最紧密的同事之一，卡特姆通过坚持“先人后事”的指导思想，帮助公司一口气制作了14部雄踞榜首的冠军电影。
卡特姆明白，一项富有远见的创意，加上错误的人，只能带来糟糕的电影；但是，只要有了正确的人，即使一开始剧本错漏百出，人们也可以把它改造成一部优秀的电影。
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